Kaj bi vsak šef moral vedeti, pa si večina ne upa vprašati


Aug 2018
|
Spago
Avtor:
Aco

Ko pri naročnikih izvajam delavnice, v prvem koraku vedno naredim posnetek oz. diagnozo stanja. V praksi to pomeni sestanek z direktorjem, ki precej natančno opiše izzive, s katerimi se v podjetju soočajo, in pretekle aktivnosti, razgovori pa se tudi o morebitnih vzrokih za trenutno stanje.

 

Večina s prstom pokaže na zaposlene

 

Zaposleni niso dovolj proaktivni, ne dajo dovolj od sebe, ne iščejo novih priložnosti, nobene inovativnosti, nič se jim ne da in podobno. To je super popotnica za delavnico. Sicer mi je jasno, da me ne bi potrebovali, če bi bilo vse tako, kot mora biti, in če bi z lahkoto dosegali ali celo presegali zastavljene marketinške in prodajne cilje.

Zanima me še, kakšni so pričakovani cilji, povezani z izvedbo delavnic, npr. zavzetost zaposlenih, število pridobljenih kontaktov, pričakovana rast prodaje v odstotkih, število prodanih izdelkov, število novih strank, povečanje vrednosti strank in podobno. Ko te primerjam s podatki iz panoge, se slika zbistri.

 

Pričakovanja udeležencev so različna

 

Na začetku delavnice udeležence (to so praviloma vodje ter zaposleni v marketingu in prodaji) vedno vprašam, kakšna so njihova pričakovanja. Odgovori so zelo različni, tako kot je različen tudi odnos zaposlenih do svojega dela. Iz komentarjev je jasno razvidno, kdo se želi nekaj novega naučiti in izboljšati svojo obstoječo prakso in rezultate ter kdo ima že vnaprej odklonilen odnos do delavnice, ker 'itak ne bom nič novega izvedel'.

Najbolj obožujem skeptike, ki nimajo nobenih pričakovanj in odgovorijo v stilu 'ah, saj mi vse to že vemo; veste, naše stranke so zelo posebne, vi jih ne poznate in ne veste, kako je treba z njimi' in podobno. Hitro se vidi, kdo ima na zalogi nešteto izgovorov, zakaj se nečesa ne da oz. kot se ponavadi izkaže, zakaj se NJEMU nečesa ne da.

 

Zaposleni so ogledalo njihovega vodje

 

Vsaka delavnica, ne glede na podjetje, poleg komunikacijskih in prodajnih veščin posameznikov pokaže tudi sliko o odnosih med njimi, predvsem pa o odnosu med njimi in njihovim vodjem. Slednji navadno ni prisoten na delavnici, kar je dobro, saj se tako zaposleni bolj sprostijo in odprejo.

V 15 letih izvajanja delavnic v podjetjih različnih velikosti in dejavnosti sem opazila, da je odnos zaposlenih do njihovega dela v veliki meri odvisen od odnosa, ki ga ima njihov nadrejeni do njih.

Težave se pojavijo, ko si nadrejeni ne vzame časa zanje, jih ne posluša, ne pokaže empatije, ne upošteva oziroma sploh ne prebere njihovih predlogov in to kljub temu, da jih zahteva, ali pa svoje odločitve spreminja tako hitro, da mu zaposleni komaj sledijo, pri tem pa razvijejo obrambni mehanizem oblikovanja izgovorov, zakaj se nečesa ne da narediti, namesto da bi iskali rešitve. Ko se pojavi malodušje in se začne širiti po oddelku ali podjetju, predvsem pa ko vanj zapadejo še neformalni voditelji teama, izziv postane še večji.

 

Dve plati medalje

 

Zelo dobro razumem in poznam obe plati: bila sem del velikega sistema v času, ko je ta zrasel iz dveh na več kot tisoč zaposlenih in sem s sodelavci vodila teame v 11 državah, zadnjih 15 let pa s partnerjem vodiva svoje podjetje. Ja, kot manager se spopadaš s številnimi izzivi: skrbiš za rast in razvoj podjetja, stabilno poslovanje na trgu, kjer se stvari zelo hitro spreminjajo in se je nanje treba hitro odzvati, dobre odnose z naročniki, ki jih je treba negovati, in pri tem včasih zmanjka časa za zaposlene. Ni prav, se pa zgodi.

Na delavnicah udeležence vedno spodbujam k iskanju novih, boljših rešitev ter jim na primerih iz njihovega podjetja in panoge izzivam z vprašanji, da razmišljajo o tem, kaj lahko spremenijo in kako izboljšajo komunikacijo s strankami preko različnih kanalov ter s tem pozitivno vplivajo na prodajne rezultate. Na koncu delavnice navadno tudi najhujši skeptiki postanejo največji zagovorniki proaktivnejšega pristopa, saj na lastni koži in pri svojih strankah izkusijo, da deluje.

 

''Ko bi moj šef vedel, da …''

 

Delavnico zaključimo z vajo 'Sporočilo šefu'. Udeležencem razdelim prazne bele liste, kamor zapišejo vse, kar bi radi sporočili svojemu šefu, pa si iz različnih razlogov tega v živo ne upajo. Vsi se razpišejo. Vsebino listov (pretipkano v Wordov dokument, da avtorji posameznih izjav niso razpoznavni) skupaj s poročilom o delavnici prenesem direktorju. Ti reagirajo različno: zardevajo, se praskajo po glavi, nekateri vzrojijo, so pa tudi takšni, ki so takšnega ogledala veseli in v sporočilih prepoznajo priložnost za izboljšave pri SEBI. Slednjih sem najbolj vesela.

Kot zunanji izvajalec podjetju lahko pomagamo do novih idej za rast in razvoj poslov, zaposlene lahko naučimo učinkovitejše komunikacije s strankami, lahko oblikujemo odlično zgodbo o podjetju in odzivne vsebine za različna komunikacijska orodja. Navduševanje, motiviranje in vodenje zaposlenih k skupnemu cilju pa je naloga vodje.

 

Kritika kot priložnost za izboljšave

 

Ko si vodja upa priznati svoje slabosti in ko v povratnih informacijah, tudi ko gre za kritike s strani zaposlenih, prepozna ideje in priložnosti za osebno rast in izboljšave, lahko svoje delovanje izboljša, s tem pa pozitivno vpliva tudi na delovanje svoje ekipe. 

 

NAUK: Zaposleni so ogledalo svojega vodje. Če želiš spremeniti svoj team, moraš najprej spremeniti sebe.

Spremljajte nas!

Naročite se na e-novice – če želite prodati več, se splača.

CAPTCHA
This question is for testing whether or not you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.
Image CAPTCHA
Vpišite znake, ki so prikazani na sliki.